Ranking ABRAS
O Ranking ABRAS 2026, divulgado nesta semana em parceria com a NielsenIQ, trouxe uma fotografia nítida do varejo alimentar brasileiro: R$ 1,145 trilhão em faturamento no ano de 2025, o que representa 9% do PIB nacional. São 439 mil lojas, 9 milhões de empregos e 30 milhões de brasileiros atendidos por dia.
Os números são grandes. Mas a leitura que importa está nos detalhes.
O topo segue estável e isso diz muito
Carrefour na liderança com R$ 123,5 bilhões. Assaí em segundo com R$ 84,7 bilhões. Grupo Mateus em terceiro com R$ 43,5 bilhões. Supermercados BH em quarto e GPA fechando o top 5 com R$ 20,6 bilhões.
O pódio não mudou. Mas o contexto ao redor dele, sim.
O Carrefour Brasil registrou retração de 1,4% no faturamento no primeiro trimestre de 2026, com queda de 1% nas vendas comparáveis do Atacadão. O Sam’s Club cresceu 5,7% em mesmas lojas e o e-commerce avançou 21%, mostrando que a diversificação de canais está compensando o freio no modelo tradicional.
O Grupo Mateus segue avançando com disciplina. Enquanto o Assaí carrega a missão de desalavancar após a agressiva conversão das lojas Extra Hiper, o Mateus expande no Norte e Nordeste com logística verticalizada e margem mais saudável. O modelo multiproteína da operação, que inclui atacarejo, varejo, eletro e serviços financeiros, é um diferencial que o mercado ainda subestima.
Dois movimentos chamam atenção nas posições intermediárias: o Grupo Koch subiu da 10ª para a 8ª posição, e o Novo Mateus apareceu pela primeira vez na 9ª colocação. Não são grandes redes nacionais. São operadores regionais ganhando escala com eficiência.
Por que isso importa agora
O atacarejo, que responde por cerca de 60% das lojas de varejo alimentar no país, entrou em fase de desaceleração no crescimento de vendas comparáveis. Com inflação de alimentos mais contida, o aumento de receita já não vem do repasse de preço. Vem do volume. Do market share. Da execução.
O setor abriu cerca de 700 lojas nos últimos seis anos. Essa expansão trouxe capilaridade, mas também trouxe pressão sobre margens e intensificou a competição. O varejo alimentar brasileiro saiu da fase de crescimento acelerado e entrou na fase de eficiência.
O que poucos estão percebendo
Enquanto o mercado olha para o topo da tabela, a consolidação real está acontecendo nas faixas intermediárias. Redes regionais estão se fortalecendo via aquisições, fusões e ganho de escala localizado. Em São Paulo, houve pelo menos 10 operações relevantes de M&A no setor supermercadista somente em 2024, com o ritmo se mantendo aquecido em 2025 e 2026.
Outro ponto: o OXXO da Femsa segue em expansão agressiva. Com mais de 600 lojas em São Paulo e meta de abrir mais 100 em 2026, a rede de conveniência mexicana mira 1.000 unidades para atingir o breakeven. A Femsa agora opera sozinha no Brasil após a saída da Raízen, e já testa serviços financeiros e cartões-presente no modelo brasileiro. O formato de proximidade está entrando na disputa de forma silenciosa, mas estruturada.
A leitura estratégica é clara: o varejo alimentar brasileiro está se fragmentando por formato. Atacarejo disputa com atacarejo. Proximidade disputa com proximidade. E quem tentar competir com todos ao mesmo tempo vai perder em todos.
O que isso muda na prática
Para o varejo: O crescimento por abertura de loja atingiu um ponto de rendimento decrescente. A próxima onda de resultados vem de marcas próprias, eficiência logística e diversificação de formatos. Quem ainda mede sucesso por número de inaugurações está medindo errado.
Para a indústria: O poder de negociação se redistribui. Redes regionais fortalecidas significam mais mesas de negociação, mais complexidade de JBP e mais necessidade de estratégias por cluster, não por bandeira. A indústria que negocia igual com todo mundo vai perder margem em todos os canais.
Para o trade marketing: A execução se torna o principal diferencial competitivo. Em um cenário onde a inflação não puxa mais o faturamento, cada ponto de ruptura, cada metro de gôndola mal executado e cada ação de PDV sem mensuração custam mais caro. Trade não é mais sobre presença. É sobre impacto por loja.